(中欧国际工商学院.07.25)
7月25日，京东CEO刘强东在中欧国际工商学院发表演讲，在演讲中他谈到了团队的重要性、为何要做巨资做物流、物流的设计原则以及指导消费零售行业的甘蔗理论。
刘强东表示，从年底京东拿到第一笔融资开始就决定自建物流，之后市场上有各种各样的质疑，有人说是核心竞争力，有人说是愚蠢的决定。最多时一年亏损十多亿人民币，有人问刘强东是否害怕，他也会想想如果企业倒闭了怎么办。
不过刘强东认为，京东过去十几年来一直不被外界所改变，只要做的事情有价值，盈利一定不是问题。
“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”刘强东说。
小米火了之后大家都爱用互联网思维做探讨，刘强东在京东内部早会上强调千万别叫互联网思维，因为可能会走火入魔。因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。他认为小米的成功核心，还是把供应链效率提升、降低成本。(林明)
以下为刘强东演讲实录节选：
一、京东为什么做物流？
这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。
但是如果只是为用户体验，可以不这么做，怎么做？全国个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货。
有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。个库房，效率很差，给你个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，所以给我们机会。
第二，中国的物流成本奇高无比，到年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们GDP的17-18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。
第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。
所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会。
上岛咖啡短短三年五年之内几乎每个城市都有，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家，但迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，但这种商业模式在中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。
我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，道理非常简单，因为我设计的理念是不一样的。
二、核心设计：减少物品搬运次数
三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。
而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。
拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人说你说这个到底有什么价值，没听明白。
给大家举个形象的例子，传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是：联想库控员把产品分到库房，然后给中关村或者上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出工厂大门到终端用户手里，每件物品平均搬运至少5次以上。
按照传统商贸流通规律，根据我们的估算平均搬运达到8次以上，这就是为什么物流成本这么高。转手五六次能赚大钱吗？其实也没多少。所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。
再用一句话，京东物流设计核心是为减少物品流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。
给大家举个例子，根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，这是什么水平呢？
我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候只管了1万种SKU，而京东管理的SKU数超过万。
他们平均的账期是多天，意味着多天才能拿到钱，资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。
再看我们运营费用率10.3%，如果抛除日用百货这些低端的(因为它的费率一定很高)，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，我们全年综合运营成本率大概只有8%左右。
这是什么概念？中国现在两大家电商场，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是可持续的，所以如何做到低价，京东十多年来追求的是降低自己的成本。
说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实整个中国消费者行业创造了连发达国家都没有的商业模式。
我讲了这么半天只是要告诉大家，一家公司为什么会亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败恐惧，但是终究还能够坚持，最后会发现低价是来自于成本控制，现金流来自于效率更高。
所以第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业。
最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。
三、甘蔗理论
如果各位同意我的观点，商业模式是能为消费者创造什么价值，能够为合作伙伴创造什么价值。接下来讲一下甘蔗理论。
十节的甘蔗小时候大家都吃过，为什么京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这十节甘蔗，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter都不适合这个。
消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面，千百年来从来没有打破的规律。什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长。
有人说不对啊，苹果利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但所有消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间就落寞了。
但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给全人类的一个礼物，正因为有了这个天才，只有一家公司火过了十年，但我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。
撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛。本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电商行业前后拿到融资的是40多家企业，导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短，但是行业要整合要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。
互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，门户就搜狐新浪，社交就微博